真の“働き方改革”を実現するために。
アップデートすべき意識とは?

真の“働き方改革”を実現するために。アップデートすべき意識とは? 真の“働き方改革”を実現するために。アップデートすべき意識とは?
Introduction
労働人口の減少、ライフスタイルの多様化、テクノロジーの進化などにより、「働き方」も変化を続け、そのあり方も問われてきています。多くの企業・人・団体が理想的な働き方を模索し、実現にむけてさまざまな取り組みも始まっている現代において、ビジネスパーソンの働き方はどのような方向にアップデートされるべきなのでしょうか。一般社団法人at Will Workの代表と、Plug and Play Japan株式会社のマーケティング/PR担当という二足のわらじを履く働き方をしている、藤本あゆみさんに、企業の働き方改革のヒントを伺いました。

労働時間で見るのか、成果を見るのか。「働き方」に画一的な回答なし

藤本あゆみさんは、さまざまな企業の「働き方事例」を共有、研究、体系化する取り組みを行う一般社団法人at Will Workの代表を務める一方、世界最大のテクノロジーアクセラレーター兼投資家であるPlug and Play Japan株式会社のマーケティング/PR担当としても働くなど、2軸のワークスタイルを実現している注目のビジネスパーソンです。これからの時代に適した、アップデートされた働き方とは一体どんなものなのでしょうか? Plug and Play Japanオフィスにてお聞きしました。

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−−自ら代表を務める社団法人at Will Workの活動を通し、さまざまな企業の働き方への取り組みを見られている藤本さんですが、企業は働き方についてどのような課題を抱えているケースが多いのでしょうか?

藤本:他社の働き方改革の取り組みに影響を受けた従業員が、会社に対して新しい働き方を提案することにより、企業側が「どうすればいいんだ?」と困ってしまうケースが多く見られます。世の中的にはいろんな事例が出てきていますが、いざ新しい働き方について考えるとなると、何をすればいいのかわからない。まるで「働き方改革」というお題だけが上から降ってきて、言葉だけが先行してしまっているような印象です。

−−個人から会社に対する提案とは、具体的にはどのようなものがあるのでしょうか?

藤本:「うちも副業を解禁して欲しいんですけど」という、副業に関するものが一番多いですね。労働時間が限られているなかで、社員が週末の休暇を使って副業をするとなると体調管理の問題も出てくるでしょう。また、もし業務時間内に副業をするならば本来の業務はどうなってしまうのかといった心配も出てきてしまう。そして、まずその人だけに副業を許可するのか、それとも会社の制度として全員に適用するのかも検討しなくてはいけなくなります。要するに時間という有限なリソースの配分と、ルールをどのように設定するかに困っている企業が多いように思います。

−−なるほど。

藤本:そもそも「なんで時間が判断基準になっているのか」という議論が抜けているように感じます。これは労働基準法が時間での管理を採用しているためなのですが、この時間という前提条件でみんなが止まってしまっているのが、今起きている問題の原因なのではないかと思います。例えば私が以前勤めていたグーグルでは、評価や判断の基準は“成果”であり、時間という概念ではありませんでした。個人の目標を組織の成長につながるかたちで設定し、その目標に対する達成度を図るという評価制度「OKR(Objective and Key Result)」によって、社員は自分自身の時間をどのように使っていても、成果に着目していけばいいということになっているわけです。

−−ただ、OKRには社員全員にやる気があるという前提が必要だとも思います。グーグルは採用時点で非常に厳しいハードルがあり、その試験を超えた優秀な人たちが集まっている企業です。

藤本:OKRは性善説に基づいているので、そうした側面はあると思います。実際、日本の企業の方々をグーグル本社に招待してその文化に触れてもらったことがあるのですが、皆さん「前提が違う」とお話をされていました。だから「グーグルがやっているから」と、手段だけでOKRを導入してもしょうがないと思います。

“石の上にも三年”は古い。企業は小規模のテストを、個人はトライ&エラーを

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−−副業1つを例にとっても、働き方改革に対する画一的な取り組み方はないように思えます。どのようなアプローチで課題解決に向き合うべきでしょうか?

藤本:私がオススメしているのは、小規模でのテストです。何かを変えたり始めたりするとき、すぐに“制度”を作ろうとするケースをよく見るのですが、これだけいろんなことが多様化している時代に、みんなにとって最適な制度がすぐにできるわけがありません。さらに、その設計が正しいかどうか検証もできていないのに、一度制度ができてしまったばかりにそれを走らせ続けてしまう、ということが起きる可能性もあります。

−−「前例」や「ルール」を重視する社会においてよく見られる傾向ですね。

藤本:だから副業をやりたいというメンバーがいたならば、まずその人だけにやらせてみればいいと思います。制度を作るべきかどうか悩むよりも、まずは1人に許可を出すことでわかることは非常に多いです。もしその結果が良さそうであれば、対象を徐々に増やしていくことで次がどんどん見えてくる。日本企業は平等性を重視して、つい全員を対象にしようとしてしまいがちですが、少しずつ試して大きくしていくやり方が必要だと思います。

具体的にはJALがそうした取り組みを行っています。「スタンディングデスクを導入したらどうなるのか」「オフィスのレイアウトを変えたらどうなるのか」など、まず人事部が自ら実験台になって試してみて、そこから広げていく手法をとっているそうです。制度を設計する人がまず実践するというのは理にかなっているし、これからはそれが普通になっていくんじゃないかと思いますね。

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−−ここまで副業を導入する方向でのお話を伺ってきましたが、逆に副業を禁止している会社があるのも事実です。そうした副業禁止の方向についてはどのように思われますか?

藤本:副業を禁止している会社のほとんどは「副業に夢中になられると困る。本職で自己実現してほしい。」という理由を挙げますね。ただ、もし社員が副業に夢中になってしまうのだとしたら、それは残念ながら本業の仕事に魅力がないということだと思います。要するに、それは上司の責任です。

だから上司は、自分のチームの仕事がいかに面白いかという価値を作る努力をし続けるべきだと思っています。そして従業員は、自分の意思でキャリアプランを組み、行動する。日本では辞令をもらって任命されたことをやるのが当たり前で、ちょっと信じられない世界かもしれませんが、グローバル企業が取り入れているような、個人の意思によって作られたキャリアプランのほうが、適度な緊張感のあるいい関係性を保てるのではないかと思います。

−−自由の反面、自ら考えてキャリアプランを立てる必要があるわけですね。

藤本:そうです。自由と責任がそこにあります。でも、1社にずっと勤めて、辞令に忠実に言われたことをずっとやっていくというのも、本人にそれが合っていればいい選択肢だとも思います。だからこそ、私がat Will Workで言っているのは「“選択しない”という選択肢もある」ということ。仕事を複数やることで自己実現できる人もいれば、一つのことに集中したい人もいる。だから制度として「副業が解禁されました」というのは少し違っていて、個別に最適であるべきだと思っています。

−−自由に働くか、辞令に忠実に働くか。それすら自ら選ぶ時代がやってきているわけですね。

藤本:でも、自分にはどっちが合っているのか最初はわからないはずです。だから途中で「やっぱりこっちかも」と行ったり来たりしていいんじゃないかと言っています。「いつも自分らしさを持て」と叫ばれていたりもしますが、社会がこれだけ変わるんだから、自分の考え・やり方を変えるのを恐れない許容は持っておいたほうがいいと思いますね。

“石の上にも三年”とは言いますけれども、その3年間に何の意味があるのかを考えないで「とりあえず3年続けよう」みたいになってしまうのは、これからの時代においては思考停止ではないでしょうか。終身雇用が当たり前の時には「下積み10年は当たり前」なんてことも言えましたが、現代では10年経ってもまだ何もできないというのは厳しいですよね。だから、途中で違うと思ったら止めていい。止める勇気や、変わる勇気が、これからの日本に必要なものじゃないかと思います。

やることを増やすには、やらないことを決めるべき。テクノロジー活用から見える未来

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−−「働き方改革」では、ITを駆使した業務改善も含まれてくると思います。企業の働き方に関する悩みをテクノロジーで解決することはできると思いますか?

藤本:テクノロジーが解決できる働き方の課題はたくさんあると思います。ただ、リモートワークや電話会議といった手段についての議論はもちろんですが、大切なのは、これまで言ってきた通り、画一的な解決方法はなく、個別に最適な手段を選ぶことです。

そして、テクノロジーは魔法のツールではないので、どのように使うかが重要です。「AIに仕事を奪われる」と騒がれてはいますが、多分そうはならず、AIを使う違う仕事が増えるはずです。だから、ドラえもんのような便利なものを期待するのも、AIに支配される未来を悲観するのも、どちらも間違っていると思います。「テクノロジーをどう使えば、もっといい仕事ができるか」というプラスの面を考え、一緒にこれからの社会を作っていく方向に考えるべきではないでしょうか。

−−藤本さん個人として特に活用しているテクノロジーはありますか?

藤本:やはりインターネットですね。というか、インターネットがなかったら私は何もできていないと思います。例えばat Will Workには理事が5人、事務局に2人のスタッフがいるのですが、リアルで彼らと会うのは年に2~3回くらいで、基本的にオンラインでやり取りしています。

そう考えると、テクノロジーがあるからこそ、二足のわらじを履くという私の仕事のやり方が成り立っていると思います。以前勤めていた会社では、夏に世界一周をしながら働かせてもらったことがあるのですが、そんな働き方もテクノロジーなしには絶対に実現できなかった。テクノロジーは私たちの可能性を広げてくれていると思います。

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−−ITによって場所や時間においての自由度は増した一方、ずっとオンラインで繋がっていることに不自由を感じるという意見もあります。

藤本:「ずっと繋がっていないといけない」というのは幻想です。誰もそんなこと決めていないし、自分で決めればいいんですよ。ツールはツールでしかないので、自分の生活をどうコントロールするかは自分次第。オンライン/オフラインの切り替えは自分の意志でやるべきです。

−−なるほど。「やらないこと」を決めるというのは、テクノロジーの活用以外の働き方全体においても大切なことになりそうですね。

藤本:やらないことを決めないと、やることも増やせないですからね。今の働き方改革の問題点って、やらないことを決めないまま「今までやってきたことを短時間でやって生産性を上げろ」みたいな無茶なことになってしまっている部分にあると思います。勤務時間と残業代が減らされて、その上で間に合わなければ評価が下がるというなら、誰がそれをやりたがるのでしょうか?

その問題を解決するには、なぜその作業やミーティングが必要だったのかを全部見直して、やらないことを決めるしかない。「前任者がやっていたから」とか「他の部署がやっているから」なんて思考停止はやめて、自分たちが何をやろうとしているのか、何をやることによって必要とされるのかを考えないといけないのだと思います。それを突き詰めていけば「A社がやっているからうちも」なんて発想はなくなると思います。

藤本あゆみ
PROFILE

藤本あゆみAyumi Fujimoto

1979年、東京都生まれ。大学卒業後、株式会社キャリアデザインセンターに入社。2007年4月にグーグル株式会社(現グーグル合同会社)に転職。デジタルマーケティング導入支援、広告営業チームの立ち上げに参画し、営業マネージャー、人材業界担当統括部長を歴任。2016年5月に一般社団法人at Will Workを設立し、代表理事として活動するとともに、現在はPlug and Play Japanでマーケティング/PR担当としても働いている。

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